quarta-feira, 27 de outubro de 2010

Ninguém fica rico sem correr risco.


Não é a toa que as palavras são parecidas. Mas também não estou dizendo que todo mundo que corre risco terá o sucesso garantido. Para explicar melhor, quero falar sobre os dois fatores que nos fazem agir: São eles a vontade de ganhar e o medo de perder.

Para entenderem melhor, comparem uma corrida de cães com uma corrida de cavalos. Quais os motivos que fazem esses animais correrem? Certamente nenhum deles aposta corrida por vontade própria, por competitividade. Muito pelo contrário, eu diria que eles nem tem consciência de que estão competindo. Na verdade o cavalo corre estimulado pelo chicote e o cachorro corre estimulado pelo coelho mecânico.

Numa corrida de cães, o artifício é usar um coelho mecânico que dispara preso a um mecanismo móvel na grade interior e os cães correm buscando simplesmente pegar o coelho. Isso significa que o cachorro corre pela farra, buscando o prazer. Já numa corrida de cavalos, o jóquei dá algumas chicotadas no traseiro do cavalo, que simplesmente corre para fugir da dor que está sentindo, já que nem imagina que o autor das chicotadas é o ser que o monta.

Os seres humanos, às vezes são como os cavalos, outras vezes são como os cães. Há casos onde age na defensiva, sempre para preservar o que já tem, não arrisca, não muda de emprego, tem medo de investir num negócio novo e é altamente conservador (preocupa-se em conservar o que possui). Outros vivem em busca de uma melhor qualidade de vida, querem crescer, ganhar mais, desejam adquirir bens e formarem seus patrimônios.

E não dá pra crescer na vida sem correr riscos? A resposta é NÃO!!! Afinal, quem não arrisca não petisca. O prazer da vida é proporcional ao risco que se corre. Assim como o ratinho, que precisa arriscar a vida para sair da toca e buscar comida, o homem também precisa arriscar alguma coisa para conquistar outra. Para entendermos melhor, vamos comparar os personagens a seguir.

Maria trabalha no caixa de uma loja de móveis, ganha salário fixo e vai ao trabalho de ônibus. Jorge é vendedor desta mesma loja, ganha salário fixo e comissão sobre as vendas e vai ao trabalho com seu carro popular. Lucia é a dona do comércio, recebe pelo lucro que a loja dá e vai ao trabalho diariamente com seu automóvel de luxo. Se perguntarmos a um jovem qual dos três personagens ele quer ser, certamente quer ser o dono da Loja e andar no carro luxuoso. É claro, pois se tudo andar bem e a loja vender muito, Maria receberá no final do mês um salário fixo, José receberá um pequeno fixo e uma comissão bem gorda por conta das vendas e Lucia arcará com seus compromissos de empresária, pagando os salários de Maria, a comissão de José e ainda sobrará bastante dinheiro, o que aumentará seu patrimônio, tendo em vista o crescimento de sua empresa.

Mas se o mês seguinte for ruim, Maria continuará com o seu mesmo salário fixo; José receberá mal e quase não terá comissão; e Lucia terá um leve prejuízo, pois independente do mês ruim ela precisará manter sua estrutura, pagar os fornecedores e os salários de Maria e José. Caso a empresa continue vendendo mal e venha a falir, Maria e José deixam de ganhar, pois ficarão desempregados. Lucia, além de desempregada, precisará arcar com o prejuízo do negócio, incluindo as rescisões dos funcionários Maria e José.

E agora, quem deles você quer ser? Dei os exemplos acima para mostrar que Lucia assume riscos todos os dias para poder ter uma melhor qualidade de vida e quem quer ficar rico precisa assumir riscos. José assume riscos menores, pois seu fixo é pequeno e se não vender pode se complicar um pouco, mas não gravemente. Já Maria pouco se preocupa com isso, exceto com o fato de ficar desempregada.

Se José tivesse a chance de abrir sua própria loja de móveis, ele o faria? Se pensar em procurar prazer, em vencer, ficar rico e melhorar de vida, ele arriscaria suas economias e seu emprego e tentaria a vida de empresário. Se pensar que pode ficar sem o emprego, sem suas economias e ainda com algumas dívidas, certamente fugiria desta possibilidade de dor e se manteria como funcionário com sonhos limitados. Então quanto mais risco corre, maiores são as chances de enriquecer.

No entanto é importante dizer que esses riscos devem ser dentro da sua capacidade. Um jovem de classe média não deve assumir todo o patrimônio de sua família num negócio sem planejamento, pois se der errado não haverá plano B. Assuma riscos calculados, dentro de sua capacidade de arcar com as conseqüências. Trabalhe sempre procurando prazer e nunca fugindo da dor. Não seja inconseqüente, mas não vá viver uma “Vida Maria”. Na escada da vida, o que importa é subir os degraus, pois se trata uma escada sem fim. Mais importante do que chegar é continuar subindo. Se é assim, apenas procure caminhar sempre e em direção ao que pode melhorar a sociedade.

sábado, 23 de outubro de 2010

Gerenciamento de Crises

Quando tudo anda bem, é fácil ser líder. A complicação vem quando por algum motivo sua equipe não deslancha. E aí, como é que se lidera?

A falta de uma resposta lógica para essa pergunta é o grande trauma do mercado de relações humanas, pois há muitos profissionais competentes que, acostumados a lidarem com papeis, máquinas ou dados, tem dificuldades quando passam a tratar com pessoas. Outros profissionais, como por exemplo, os de vendas, que trabalham com gente o dia todo, complicam-se quando passam a se relacionar com pessoas comandadas por ele.

Na maioria das vezes a área financeira quer implantar um sistema de redução de custos, cortando alguns luxos que os funcionários têm, quando então a área de TH (talentos humanos) argumenta que isso poderia abalar o desenvolvimento do grupo e seus resultados. O financeiro é um cara lógico, que usa a razão, enquanto o TH trabalha baseado na emoção. O diretor financeiro, em determinado momento perguntará: “será que o funcionário não pode apenas vir para a empresa e trabalhar, do jeito que foi combinado na contratação? Por qual motivo ele resolve complicar?

Se fizermos um estudo mais completo, vamos concluir que não é que ele resolve complicar as coisas, apenas não tem a habilidade de descomplicar. Um recado mal dado, uma situação mal explicada, uma fofoca qualquer, pode ser responsável por revoltar um grupo inteiro – às vezes sem nenhuma razão.

A melhor maneira de se gerenciar uma crise é com jogo aberto. Bater um papo com todos, frente a frente, fazer sua equipe notar que ali se joga às claras é um remédio normalmente eficaz e pode ser usado quando há um clima diferente. Para prevenir, a política do “jogo aberto” pode ser usada continuamente. Estimular o companheirismo e parceria também tem efeitos positivos desde que não vire corporativismo. Se a crise já está instalada, vale observar se existe um mal intencionado na equipe incendiando o problema.

Áreas industriais, ainda é possível que tenham alguma facilidade de trabalhar baseado nos preceitos de Taylor e Faiol, onde o que importa é a tarefa. Mas quando o produto é o ser humano, fica quase impossível ser assim. O profissional desmotivado é pior do que burro quando empaca, pois ele não anda e (pior ainda) esburaca a estrada para que ninguém ande também. Não se deve dar mole para os preguiçosos armarem suas redes, mas também não se pode ter o hábito de liderar visando apenas o benefício próprio. O crescimento profissional e humano da equipe é um elixir que ressuscita qualquer empresa.

segunda-feira, 18 de outubro de 2010

Burocratizando uma empresa familiar


Imagine uma loja de materiais para construção nascida de dois irmãos que começaram vendendo parafusos e pequenas ferragens, mas que depois de um tempo passaram a ter em seu estabelecimento também ferramentas, tubulações, pisos, azulejos, tintas e tudo mais que se oferece nesse tipo de comércio. No início, um dos irmãos ficava no balcão da loja atendendo ao público enquanto o outro ficava no pátio comandando as entregas. Suas esposas eram responsáveis pelo caixa, pelo cafezinho e até por ajudar no balcão.

Depois de um tempo o movimento aumentou e precisaram comprar mais um caminhão e contratar mais alguns funcionários. Foi justamente nesse momento que perceberam que os negócios não iam tão bem, pois somente o carisma dos donos não mantinha a empresa lucrativa. Passaram a ter muitas reclamações de entregas erradas e notavam que havia materiais danificados no depósito. Além disso, os funcionários reclamavam horas extras que não eram pagas e a conta telefônica começou a crescer descontroladamente. Na situação em que estavam, em pouco tempo e empresa deixaria de ser viável.

Foi então que um dos donos fez um curso rápido de administração de pequenas empresas patrocinado pela prefeitura da cidade e o SEBRAE, que ministrou o curso, falou sobre profissionalização de empresas familiares. Ele voltou com muitas ideias novas, mas o sócio, que era mais comunicativo e prático, não gostou muito, pois acreditava que perderiam a sua principal característica positiva (a empatia). Diante da insistência do outro, concordou e tudo deu tão certo que quanto mais a empresa crescia, mais se estabelecia regras.

Como contrataram mais pessoas, passaram a registrar as tarefas e implantaram “normas e procedimentos”. Tinham controle de tudo, registro de clientes, nota fiscal eletrônica, entrega no pacote diante de ticket carimbado pelo caixa e quando e entrega era à domicílio o motorista deveria trazer de volta um termo assinado pelo cliente. Abastecer o caminhão somente no posto conveniado e diante de requisição. Tudo dava tão certo que em 10 anos abriram mais 5 lojas. Isso também fez donos não mais terem contato com os clientes. Agora eles trabalhavam dos escritórios no andar de cima e qualquer pessoa que quisesse falar com a diretoria deveria passar antes pela secretária e agendar horário. Se um cliente reclamasse de algo o funcionário ouvinte deveria abrir um chamado na ouvidoria e um outro seria responsável por resolver.

Ninguém esperava, mas como dizem, “coçar e complicar é só começar” e parece que burocratizar também. A burocracia passou a gerar alguns problemas, como rotatividade de pessoal, perda de clientes, revoltas por não se conseguir tratar dos assuntos com quem realmente resolve e por aí vai. Mas quanto mais problemas surgiam, mais burocracia era implantada para tentar resolver. Criaram até uma cartilha de vendas e nada poderia ser feito como exceção. Implantaram também um serviço de auditoria e passaram a ouvir reclamações através de um “zero-oitocentos”, o que irritou ainda mais os clientes que se lamentavam por não saberem com quem estavam lidando.

Começaram a perder clientes e dois anos depois algumas lojas eram deficitárias. Então contrataram um consultor externo para descobrir o que estava acontecendo, pois segundo a teoria de Max Webber, empresas burocráticas são eficientes. Mas se Webber estava certo, então por que tanta coisa dava errado?

E o consultor respondeu: “Burocracia é bom e fundamental em qualquer empresa que deseja crescer, mas quando ela vem excessivamente, desumaniza o trabalho e gera também alguns problemas”. Continuou e perguntou: “Se toda burocracia fosse boa, então teria tanta gente reclamando dos serviços públicos e do atendimento engessado das empresas de telefonia? Existem níveis adequados de burocracia e a situação onde ela deve ou não ser usada. Devemos ter sim os controles necessários, mas não podemos deixar de valorizar o lado social e de relacionamento. Em alguns casos, cumprir o protocolo pode custar mais prejuízo do que o ganho gerado pelo controle”.

A opinião deste cronista é que a burocracia boa é aquela que funciona. Quando ela passa a não funcionar, deve ser re-analisada. Além disso, os problemas precisam ser resolvidos com facilidade. O amadorismo gera desconfiança no cliente, mas uma sistematização excessiva gera raiva, o que não interessa para nenhuma empresa.

segunda-feira, 11 de outubro de 2010

Foco no problema ou na solução?

Muitas pessoas passam a vida em constante agonia. É como se vivessem um sofrimento contínuo e tem a sensação de que quando um problema é solucionado, imediatamente aparece outro para substituí-lo. E na maioria das vezes isso não é apenas uma sensação, mas sim a pura realidade. E por que acontece? É por azar, karma, destino ou algo parecido? Ou apenas por uma questão comportamental?

Quando uma pessoa está habituada a ter problemas ela se acostuma com isso, passa a fazer parte de seu corpo e de sua vida, assim como suas unhas ou seus cabelos. É mais ou menos igual aquela história do urso que invadiu um acampamento e enfiou a cara numa panela cheia de comida. Ao mesmo tempo em que a panela o queimava, ele sentia o aroma do alimento que o fazia não largar a panela. Assim como o urso morreu segurando a panela que o matou, o homem se mantém firme agarrado às suas chagas.

Essa história sempre fez parte de nossas vidas, embora em algumas vezes nossa inteligência nos traia e passamos a fortalecer o problema pensando nele a toda hora. A gente visualiza o desencadear da situação da pior maneira, pensando que tudo vai dar errado. Outras vezes deixa de fazer o que seria a solução do problema porque permanece desconcentrado. E daí pra frente passa a pensar somente nas dificuldades que tem, esquecendo de trabalhar pela solução. Pessoas com este tipo de comportamento atraem mais problemas, pois se acostumam tanto com uma vida de sofrimentos que quando um dilema termina,  inonscientemente buscam outro para por no lugar.

O "Sofrenildo" é um personagem que o cidadão incorpora sem perceber e passa anos de sua vida alimentando esse figurino. Se tem problemas financeiros e por conta disso deixa de se concentrar no trabalho, em pouco tempo seus resultados cairão, sua empresa reclamará e ele passará a correr o risco de ser demitido. Ou seja, em vez de sua preocupação resolver o problema, criará outro que será o desemprego.

Tem hora que a gente precisa aprender a recomeçar. E isso não se faz sem dor, mas sim com muita coragem. Recomeçar significa ter peito, chutar o pau da barraca, concentrar-se na solução e fazer tudo novamente, desde o começo. Em 100% das vezes essa solução passa por recuperar a auto-estima, assumir sua fé e TRABALHAR. Com esses 3 elementos e um pouquinho mais de tempo, a vida melhorará consistentemente. Como dizia Arthur Graham, "Uma das razões pelas quais temos tantos problemas nesta vida é porque insistimos em nos esquecer de coisas que deveríamos lembrar e porque deliberadamente nos lembramos de coisas que deveríamos esquecer".

quinta-feira, 7 de outubro de 2010

A liderança é situacional


Quem falou isso com muita propriedade foi Paul Hersey. Ele quis dizer que há diferentes maneiras de liderar uma equipe e que não se determina de forma generalizada qual dessas formas é a melhor. O estilo de liderança que um líder utiliza pode variar conforme o momento e a composição de sua equipe.

Imagine um gerente de vendas que precisa fazer diariamente reuniões matutinas com sua equipe, visando com isso interferir diretamente no resultado da mesma. Seu papel de líder será transmitir nessas reuniões o sentimento que está faltando na equipe. Se perceber que seus vendedores estão displicentes, precisa criar estratégias para gerar mais responsabilidade; se perceber que estão descrentes, precisa motivá-los; se perceber que estão com dificuldades, precisa melhorar fatores operacionais e técnicos; se perceber que estão nervosos precisará transmitir calma e assim por diante.

Lembro-me de situações que vivi onde a equipe não melhorava seus resultados por falta de cobrança e ao detectar isso o líder encontrou uma maneira de cobrá-los sem que estes se sentissem explorados pela empresa. Nesta ocasião, uma aposta com a filial da cidade vizinha (valendo um churrasco) fez com que todos trabalhassem por um resultado melhor afim apenas de ganhar de seus adversários, tendo aumentado mais de 50% em faturamento. Em outra situação, ao perceber que os vendedores estavam tensos pela cobrança demasiada, passou simplesmente a ignorar os números e trabalhar habilidades, premiando com brindes os que demonstrassem técnica perfeita. Isso também gerou a recuperação da auto-estima.

Quando uma equipe está “muito isso” ou “muito aquilo”, é sinal de que ela está desequilibrada. Para equilibrar, o líder precisa desenvolver ações (às vezes de forma velada) que reconduzam as pessoas ao eixo. Digo isso, porque até a auto-confiança que é um sentimento fundamental em qualquer profissional pode ser nociva se exagerada. Uma pessoa com excesso de auto-confiança não presta atenção em detalhes e quando percebe o erro já aconteceu. Nesse caso o líder precisa encontrar maneiras de gerar um certo “medo positivo” no liderado para que este faça as coisas da forma correta.

O gerente deve ser orientador, influenciador, amigo ou mandão dependendo do que está acontecendo. Se este tem muitos estagiários inexperientes, provavelmente será orientador; mas se tem técnicos altamente capacitados e responsáveis por suas decisões, então apenas precisa delegar funções a serem exercidas por cada um. Enfim, o próprio Hersey diz: “Não há a maneira mais correta de liderança, há sim aquela que precisa ser exercida em cada momento”. Conheça a sua equipe e dê a ela aquilo que ela precisa... e não aquilo que ela quer.

sábado, 2 de outubro de 2010

Postura ideal de um consultor de Franquias

Uma empresa franqueada deve ser o espelho de sua matriz, não só no que se refere ao produto ou serviço oferecido, mas também na identificação visual, atendimento, conveniência e soluções de problemas. O Consultor Técnico (que também pode ser conhecido como consultor de campo) é alguém fundamental para que este tipo de empresa dê certo, tanto para a parte franqueadora quanto para o empreendedor franqueado.

O conceito “franquia” é uma concessão da marca, onde o franqueador desenvolve uma estrutura, colhe resultados e oferece o know how adquirido para o mercado explorar. Na outra ponta um empreendedor parceiro pode comprar os direitos da marca e desenvolver uma célula daquela empresa em outra praça (como se fosse uma filial), oferecendo em tese a mesma qualidade do primeiro.

Os problemas com este tipo de empresa começam quando a franqueada não consegue seguir exatamente os passos da franqueadora. Isso pode acontecer basicamente por dois motivos: por incompetência de uma das partes ou por diferenças no mercado de atuação. Para prevenir (ou minimizar) tais situações existe o Consultor de Campo, um profissional gabaritado e experimentado que viaja de franquia em franquia para restabelecer conceitos, organizar trabalhos e cuidar para que tudo funcione de forma justa e perfeita.

Recentemente um amigo profissional deste setor me perguntou qual seria, em minha opinião, o modelo ideal de uma consultoria de campo. Eu respondi com alguns critérios que julgo importantes, mas depois da resposta dada e e-mail enviado, senti que deixei de escrever a característica que, ao meu ver é a mais importante: a capacidade de dar soluções práticas. Esta capacidade é medida quando um franqueado tem um problema diferente e o Consultor se limita e responder com alternativas que estão no manual de franquia.

Se a resposta do manual fosse suficiente, não haveria necessidade de ter um Profissional caro e capacitado para dar consultoria. O manual é um objeto inanimado, que orienta o franqueado a agir nas situações de normalidade ou de problemas previsíveis. Mas um franqueador geralmente desenvolve seu produto em um mercado e depois passa a vendê-lo para outros, o que o faz ter que lidar com imprevistos e diferenças regionais. Para tanto precisa ter no Consultor um profissional capaz de resolver com criatividade e critério situações inesperadas e diferentes.

Definitivamente o consultor não pode ser um “atendente” que simplesmente responde as dúvidas com respostas prontas, como aquelas que encontramos na internet na sessão de “perguntas mais freqüentes”. Ele precisa ser sensível a cada situação. Ele precisa ser um INTRA-EMPREENDEDOR que ensina EMPREENDEDORES a empreender. E se for assim, o sucesso é conseqüência.